下面我想請經(jīng)銷商集團(tuán)代表，就是祥龍博瑞集團(tuán)董事副總經(jīng)理?xiàng)钚〉堋?/span>

楊總，目前售后轉(zhuǎn)型有一個(gè)錯(cuò)覺，似乎加大售后管理力度，增加了利潤指標(biāo)就轉(zhuǎn)型了，于是就會增加利潤，但是反壟斷導(dǎo)致售后業(yè)務(wù)可以分流，分流以后業(yè)務(wù)會被侵蝕的情況下，店面完不成利潤指標(biāo)，往往是竭澤而漁，加大了客戶流失。

我們經(jīng)銷商應(yīng)該如何定義售后轉(zhuǎn)型，售后轉(zhuǎn)型途徑有什么？

首先感謝主持人提出這個(gè)問題，從廠家的整理，從考核轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商。實(shí)際上是這樣，這兩天我一直在想，當(dāng)然不是這兩天在想，這次是咱們中國汽車流通協(xié)會百強(qiáng)的這么一個(gè)發(fā)布會，可是談的話題呢，基本上是在經(jīng)銷商賺錢不賺錢的問題上，所以好像蠻沉重的。

我覺得這個(gè)話題確實(shí)是，其實(shí)剛才說到轉(zhuǎn)型也好，還是包括這兩天一系列的這種討論，我其實(shí)個(gè)人覺得還是一個(gè)尊重市場，尊重客戶的一個(gè)情況，我覺得很多的事情，我們應(yīng)該從不同的角度和不同的深度，更應(yīng)該從市場的角度和客戶的角度，來關(guān)注我們身邊發(fā)生的事。

首先我們拿市場的角度來看，市場的角度這兩天一直在議論，在這種傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，又增加了很多新的市場元素，其實(shí)這種元素都是一種促進(jìn)，誰加誰都不重要，開啟什么商業(yè)模式那是自己的事。作為我們北京，因?yàn)?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; color: rgb(255, 104, 39);">我們作為祥龍博瑞是一家北京的區(qū)域經(jīng)銷商，可能我們做的事情是有些像今天百強(qiáng)企業(yè)很多全國性經(jīng)銷商還不太一樣。所以我只能說說我們自己在怎么做。

實(shí)際上剛才說轉(zhuǎn)型，我覺得我們的轉(zhuǎn)型從4S店那天開始就在轉(zhuǎn)型，就是這兩天特別談到這些沉重話題的時(shí)候我就在想，我們1999年，本田第一家在北京開業(yè)的4S店，到今天已經(jīng)十幾年了。其實(shí)我們在1999年，2000年，其實(shí)很多那時(shí)候從事4S店的人，有一件事情就是叫雙人工位法，那時(shí)候廠家根本沒有，我記得當(dāng)時(shí)本田在開創(chuàng)雙人工位法的時(shí)候十幾個(gè)日本人到店里，最后成為日本本田教科書當(dāng)中的一個(gè)培訓(xùn)教材。

那么反過來講，為什么是當(dāng)時(shí)有了雙人工位法，他的昨天和我們今天究竟在思想上和思維上發(fā)生什么變化？那時(shí)候很簡單，廣本賣的很火，很多的車全都是來保養(yǎng)的，特別是2G服務(wù)周的時(shí)候，一天基本上在150臺，就是每天的進(jìn)廠量，是在150臺。那么一下就把整個(gè)的原有的這種維修結(jié)構(gòu)，包括我們的維修業(yè)務(wù)，全部打斷，用戶怨聲載道。這時(shí)候不可能在階段上把所有的業(yè)務(wù)成本、維修成本，包括我們的場地，不可能瞬間為了這個(gè)服務(wù)周，為了這個(gè)服務(wù)月，而去做調(diào)整。

所以沒有辦法，為了加快對客戶的這種時(shí)間短，為了他進(jìn)廠的周期時(shí)間短，同時(shí)還要保證質(zhì)量的前提下，然后油然而生的產(chǎn)生了雙人工位法，大大提高了當(dāng)時(shí)作為保養(yǎng)這一項(xiàng)工作狀態(tài)的時(shí)候停產(chǎn)的周期。

那時(shí)候都可以做，今天市場發(fā)生了這么多變化，為什么不能做？為什么今天討論很多我覺得我們一直在討論的問題，實(shí)際上就是我覺得我們自己，我昨天在會場，談了很多，是不是自己還有東西沒做好，所以這幾天一直在考慮，我們自己做好，第一我覺得4S店使我們目前在這種唯一的這種形勢下，做的有點(diǎn)依賴性太強(qiáng)。比如說我們要依賴商務(wù)政策，依賴廠家的一些流程，我們要依賴于什么什么。但是這些東西究竟對客戶，從我們作為經(jīng)銷商集團(tuán)作為4S店為主體的這樣一種模式能滿足嗎？顯然滿足不了。剛才說了，新車買完就流失了20%，過了保修期要丟到60%，你做的好也罷，壞也罷，市場給了這樣的結(jié)果。

那么在這種前提下，我們做什么？我們在想準(zhǔn)備什么？

坦率的說我們也在準(zhǔn)備，也開始了。就是什么呢？我們?yōu)榱宋覀冞@批的客戶，我們能不能去做店中店，我們能不能在我們這些園區(qū)當(dāng)中，去為我們，當(dāng)然我們是滿世界去撒客戶去，也是O2O，這是一種形式，但是我們能不能把保修期外的這些客戶，能夠把一些利益讓給他，什么利益讓給他？

比如說廠家對統(tǒng)治本品牌非常的嚴(yán)格，我覺得這里有一個(gè)技術(shù)問題了，保修期內(nèi)的客戶。保修期外的客戶，你想留他60%都留跑了，我們?yōu)槭裁床荒茏约毫羲?，這時(shí)候給了你很多同質(zhì)化配件，價(jià)格上、時(shí)間上所有的形式，我們現(xiàn)在都能解決。只不過我們沒想去解決而已，是讓現(xiàn)在所謂的風(fēng)頭，所謂的創(chuàng)新者進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域。

實(shí)際上我們打開了這個(gè)口子，所以我想我們應(yīng)該做我們自己的事，這種是重新思考和定位的過程，一個(gè)新的4S店，他的這個(gè)定位，除了4S店本身的意義之外，我們能不能再給他都說有一個(gè)附加值，所謂的附加值又是一個(gè)利潤的一個(gè)空間，那么我們能不能從客戶，從尊重市場的角度，給我們4S店做一個(gè)輔助支撐，當(dāng)然這里頭一定是有得也有失，我想得與失之間，還是大家自己算算帳，合適不合適，反正我覺得只要尊重市場，尊重客戶，這個(gè)事一定值。

尊重市場，尊重客戶，非常好，楊總說的非常好。

現(xiàn)在有一個(gè)情況，我的這個(gè)數(shù)據(jù)，主機(jī)廠紛紛進(jìn)軍獨(dú)立售后市場，通用的車工坊3000家，德國大眾1200家，神龍汽車的陽光工程3000家，福特?cái)y手已經(jīng)有近30家，東風(fēng)日產(chǎn)的OKCAR開始，廣汽的本田愉悅快修也開始。就是咱們看到所有的主機(jī)廠都開始在獨(dú)立售后市場布局。這時(shí)候我看祥龍博瑞推出魏工養(yǎng)車，那如何看待主機(jī)廠和經(jīng)銷商集團(tuán)在后市場之間的競爭關(guān)系？

但是反過來講，我們做的事情，就為了我們自己的那個(gè)客戶區(qū)做行吧，總可以吧，我們做我們自己吧，還是那句話，假定我過了索賠期，不同，現(xiàn)在基本上是三年十萬，四年多少，五年多少，不同的品牌，不同的廠家設(shè)定了他的保修期。那么實(shí)際上我們這么多年來做4S店，做從修理出身做來的客戶，實(shí)際上也是反反復(fù)復(fù)。保修期內(nèi)和保修期外的客戶，大家可能心里都有數(shù)，對于我們來講五年之內(nèi)的店，一般來說我們的基盤客戶索賠期內(nèi)客戶為主，但是對我們五年以上的老店，基本上是出保修期的客戶為主，起碼是50%以上，是出保修期內(nèi)。

這批客戶作為你的基盤客戶來講，他的穩(wěn)定性，實(shí)際上剛才所謂的數(shù)據(jù)，所謂的大數(shù)據(jù)，行業(yè)來講，這些大數(shù)據(jù)非常具有參考價(jià)值，而且作為推動市場，引領(lǐng)市場，會起到他的積極作用，我覺得我一點(diǎn)不反對，我也要經(jīng)常學(xué)習(xí)，借鑒。

我自己非常清楚，我們的那些著力點(diǎn)，我們那些客戶的著力點(diǎn)在哪里，所以魏工養(yǎng)車新型商業(yè)模式，那么這個(gè)新型商業(yè)模式實(shí)際上大家也知道，我們在北京都是實(shí)體，三大三項(xiàng)，分成不同的東南西北。

那么假定我們的魏工養(yǎng)車都用最新的APP也好，包括所有的配件，看似好像品牌也好，非品牌也好，實(shí)際上有潛在客戶也好，還是已經(jīng)是品牌，那么讓一個(gè)更多的選擇，大家不是時(shí)髦的都在說嘛，什么供給側(cè)的改革，是吧，這就是我覺得是一個(gè)給我們的客戶，給了一個(gè)多項(xiàng)選擇而已。同品牌的客戶來，可能我剛才說得與失之間的關(guān)系，過去一定要到你的4S店里，接受這種4S店已經(jīng)規(guī)定好的所有東西。但是我現(xiàn)在也可以到我的園區(qū)來，去選擇非4S店的同質(zhì)量、同品牌的這種維修。不是不可以嗎？要不然不是也丟了嗎？既然丟了，那你就用一種新的商業(yè)模式，去定位，去轉(zhuǎn)移他。

其實(shí)我覺得這件事情就是我們要做的，這就是我們的魏工養(yǎng)車，當(dāng)然我們現(xiàn)在只是一個(gè)想法而已，我們正在積極的去做這種相應(yīng)的門店和包括下一步我們會做的一些其他的，但是我想是這樣，市場競爭不是去挖，當(dāng)然有本事挖一挖別人還是好的，但是我們確實(shí)我們的實(shí)力沒有那么強(qiáng)，我們把自己做好了就行了，別讓別人把我們挖走就不錯(cuò)了。

我們經(jīng)銷商集團(tuán)出手快修連鎖，我們沒有配件體系支撐怎么辦？我不知道你們怎么解決？

零部件作為售后服務(wù)非常重要的維修手段，剛才我覺得張總也在講，就是實(shí)際上我是這樣看的，我們作為一個(gè)經(jīng)銷商，不是我們現(xiàn)在的主機(jī)廠不想放開。他目的是為了同我自己品牌客戶能夠得到最優(yōu)質(zhì)的零件和服務(wù)，那么反過來講在目前的現(xiàn)在這種中國的環(huán)境下，能不能讓我們的消費(fèi)者用同質(zhì)這種概念，能夠讓我們的消費(fèi)者和市場去接受，是面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這是很重要的一個(gè)問題，這個(gè)確實(shí)需要改造。當(dāng)然我們現(xiàn)在，我們叫做平臺，就是我們需要幾個(gè)平臺來支撐，這個(gè)平臺就是我們在目前專業(yè)零部件的這個(gè)平臺的基礎(chǔ)上，讓我們有更多的去選擇。

任何一家公私要把所有的事情都做完，顯然是不可能的事情。但是我們可以去慢慢的走，去隨著我們同質(zhì)化零部件，包括平行進(jìn)口的一些零部件，在這種情況下，那么我們在逐步的從保養(yǎng)、從噴漆，因?yàn)橛行┦虑槭潜容^好辦的。

剛才楊老師問我剛才說我們的魏工養(yǎng)車，為什么我們依托在品牌去做，這就是有一個(gè)很大的問題。比如說一般的保養(yǎng)件，大家都知道，高端的機(jī)油被市場接受的，被用戶接受的，這些來講的話，我相信用戶是在街邊店開一個(gè)摩托車給他換機(jī)油，怎么到，我們通過O2O，跟我們很多專業(yè)公司上門服務(wù)去接車合作，怎么能不信任我們呢。當(dāng)然出現(xiàn)了這些問題還是要去4S店，因?yàn)槲覀儎偛耪f是尊重客戶，尊重市場，還是要回4S店。

剛才的得與失，實(shí)際上很多的是在得與失之間做平衡，這種情況下我們?nèi)绾稳ミx擇你在剛才說的，比如說我們的叫做店中店，魏公養(yǎng)車，我們說的每一個(gè)園區(qū)及周邊市場的核心，隨著客戶的接受，隨著我的業(yè)務(wù)核心，在不斷的拓展的同時(shí)，把他展開。有些東西實(shí)際上已經(jīng)是安全可以滿足的，而且被市場認(rèn)可的，我們就先做。有些還接受不了的，那我們通過剛才說店中店再回到4S店。我覺得這是一個(gè)需要相互發(fā)揮作用的事情，我覺得是這樣的。

當(dāng)然還是那句話，我們是一個(gè)北京的區(qū)域的經(jīng)銷商，跟所有在座的，包括這些百強(qiáng)當(dāng)中，都是全國性的，可能借鑒性比較弱，我還是那句話，只說我們公司是這樣的，準(zhǔn)備這樣的。

謝謝，我們看到首都北京，我們最老的，還是當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商集團(tuán)，已經(jīng)開始進(jìn)軍獨(dú)立售后市場，開始實(shí)現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型。

我們就是修車公司，五幾年修車出身的。